C-Teile-Management: Gibt es die eine Lösung?
Es gibt viele Anbieter technischer Lösungen zur Reduzierung der Kosten für C-Teile. Diese Lösungen setzen meist bei der Automatisierung oder Standardisierung bestimmter Tätigkeiten im Beschaffungsprozess an. Auch die Entlastung der Intralogistik durch die Automatisierung der Materialausgabe, beispielsweise durch Ausgabeautomaten, ist eine gängige Methode.
Aber so verlockend die Automatisierungsmöglichkeiten auch wirken mögen – fast immer optimieren sie nur bestimmte Abschnitte des Beschaffungsprozesses. Dabei wird der Mehraufwand, den solche Lösungen an anderer Stelle im Unternehmen erzeugen können, immer wieder unterschätzt. Ein eProcurement-Systemen erfordert z.B. ein kontinuierliches Katalogmanagement – eine Aufgabe, die nach dessen Einführung meist der Einkauf übernehmen muss.
Solche technischen Lösungen stellen daher in den wenigsten Fällen eine ganzheitliche C-Teile-Lösung dar. Zwar können solche speziellen Tools durchaus Bausteine eines optimierten C-Teile-Beschaffungsprozesses sein. Aber ohne die ganzheitliche Betrachtung der Beschaffungskette Würde man einen großen Teil des Optimierungspotentials nicht heben.
In vier Phasen zur individuellen C-Teile-Lösung
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass C-Teile-Projekte am effektivsten sind, wenn sie in vier Phasen bearbeitet werden: Bestandsaufnahme und Fact Finding Workshop, Analyse und Maßnahmenplan, Implementierung der Lösung und Übergabe in den Betrieb durch an einen Servicepartner.
Da der Prozess Aufgaben beinhaltet, die nicht zum Tagesgeschäft einiger Unternehmen gehören, wie bspw. Datenerhebung, Analysen und Prozessdokumentation, greifen viele Unternehmen auf C-Teile-Berater bzw. -Dienstleister zurück, die den gesamten Prozess begleiten und entsprechende Aufgaben übernehmen. Da wir weitreichende Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit vielen dieser Dienstleister gemacht haben, möchten wir unser Wissen mit Ihnen teilen.
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| Phase | Fact Finding Workshop | Analyse und Maßnahmenplan | Entwicklung der Lösung | Übergabe an einen Service Anbieter |
|---|---|---|---|---|
| Zeitaufwand | Ein Tag | Eine Woche | 4-8 Wochen | Stark abhängig von Lösungsumfang |
| Hauptaufgaben | Bestandsaufnahme umfangreicher Eckdaten und des Prozesses der C-Teile-Beschaffung | Identifikation der größten 2-3 Optimierungs-potenziale im End-to-End-Prozess | Umsetzung der Arbeitspakete mittels aktiver Beratung und Begleitung durch Spezialisten | Partnerauswahl, Systemintegration, Service Level Agreement |
| Ergebnisse | Kennzahlen und dokumentierter End-to-End-Prozess, Schwachstellen-Analyse | Ausformulierung der Arbeitspakete und Aufwands-schätzung der Implementierung | Implementierte C-Teile-Lösung und etablierte KPIs für deren Erfolgsmessung im operativen Betrieb | Aufnahme des operativen Betriebs der C-Teile-Lösung |
Der Startpunkt: Unternehmensweite Ist-Analyse
Wo im Prozess der Optimierungsbedarf am höchsten ist, muss zunächst im Rahmen einer Analyse ermittelt werden. Erst dann kann eine wirkungsvolle C-Teile-Lösung entworfen werden. Entscheidend dabei ist, dass eine solche Analyse immer den gesamten End-to-End-Prozess umfassen muss. Dieser beginnt bereits bei der Bedarfsentstehung durch einen Bedarfsträger, also noch vor der BANF, und endet mit der Bezahlung der Rechnung. An diesem ganzheitlichen Prozess hat der operative Einkauf oft einen überraschend geringen aktiven Anteil.
Folglich muss der gesamte Beschaffungsprozess – von der Bedarfsentstehung bis zur Rechnungsbegleichung – auf seine Effizienz hin untersucht werden, aber gleichzeitig eine zügige Erkennung und Konzentration auf die wichtigsten zwei bis drei Optimierungsbedarfe im Gesamtprozess ermöglicht werden.
Im ersten Schritt sollte eine quantitative Analyse der zentralen Kennzahlen des Umgangs mit C-Teilen im Unternehmen erfolgen. Bereits in dieser frühen Phase können spezialisierte Berater Branchenvergleichszahlen (Benchmarks) liefern, die eine Einordnung und Priorisierung der Analyseergebnisse ermöglichen. Im Fokus stehen dabei nicht nur Preise, sondern vor allem Bearbeitungsaufwand und Stückzahlen. Weiterhin sollte die Ist-Analyse eine Prozessdokumentation unter Beteiligung der betroffenen Unternehmensbereiche umfassen.
Unternehmensweite Ist-Analyse zur Identifikation von Optimierungspotentialen
Beispiele für Kostentreiber bei C-Teilen
Nachfolgend finden Sie die offensichtlichsten Beispiele für Kostenfaktoren, die beim C-Teile-Management zu berücksichtigen sind und die nicht durch bloße Automatisierung, sondern nur in Verbindung mit einer Prozessoptimierung in den Griff zu bekommen sind.
- Zu hochwertiges Produkt: Wenn bestimmtes Arbeitsmaterial regelmäßig nicht lange genug im Einsatz bleibt (zu geringe Standzeit), oder wenn regelmäßig ein für seinen Zweck zu hochwertiges Produkt ausgewählt wird, dann erhöht das die C-Teile-Kosten erheblich. Beides kann ein eProcurement-System nur bedingt verhindern.
- Zu häufige Bestellabwicklung: Und wenn für jede Bestellung eine sofortige Lieferung ausgelöst wird, statt diese z.B. mittels Single-Sourcing-Verträgen zu bündeln, beschäftigt jede Lieferung alle Ressourcen vom Werkstor über die Wareneingangskontrolle sowie die Intralogistik bis hin zum Rechnungswesen mit unnötig vielen kleinen Transaktionen. Die Folge ist auch hier eine massive Kostenerhöhung bei gleichem Einkaufspreis.
Und alle diese Beispiele haben eines gemeinsam: Sie liegen im Prozess jenseits, also vor oder nach der eigentlichen Abwicklung der Bestellanforderung. Damit liegen sie meist außerhalb des Einflussbereichs der Einkaufsabteilung.
Ergebnisse der Analyse: Grundlage für die Konzeption der C-Teile-Lösung
Diese Analysen dienen anschließend als Fundament, um gemeinsam mit dem Kunden dessen internen Aufwand bei der C-Teile-Beschaffung in Zahlen greifen zu können. Aus solchen Einblicken lassen sich dann schnell Arbeitspakete zur Prozessoptimierung herausarbeiten. Und aufgrund der aktiven Einbindung des Kunden im gesamten Analyseprozess ist jederzeit gewährleistet, dass die Handlungsempfehlungen nicht nur zielführend, sondern auch verhältnismäßig und unvoreingenommen sind.
Auszug aus einer Analyse im Rahmen der Einführung eines C-Teile-Managements
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